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名创优品旗下的TOP TOY同样如此，其IP矩阵以外采为主，主推商品多是三丽鸥、宝可梦等全球知名IP。相比泡泡玛特高达八成的自有IP销售占比，TOP TOY的模式更接近一个高效的潮玩平台——在内容创造能力不足时，将渠道和供应链效率发挥到。
只是，这种因能力所限而采取的曲线救国策略，代价是高昂的。
最直接的代价是，利润空间的挤压。作为“整合商”，必须向上游的“IP版权方”支付高昂的授权费用。
52TOYS的招股书显示，其IP授权成本比上年几乎翻倍，直接导致毛利率从40.5%下降至39.9%。同样，名创优品2024年的IP授权相关支出也高达4.21亿元，同比增长近三成。这意味着，利润的大头被IP版权方切走，留给渠道和产品方的空间相对有限。
而被分走的利润还只是看得见的成本，更深层的风险在于，这种模式将企业的命脉完全交到了合作方手中。
以52TOYS为例，“蜡笔小新”在中国内地的授权将在2027年到期，海外授权更是从2025年起陆续到期。续签与否、价格如何，主动权完全掌握在合作方手中，给未来的业绩增长带来了极大的不确定性。
此外，还有品牌资产沉淀的难题。财报显示，52TOYS低于18%的消费者复购率，与泡泡玛特近50%的会员复购率形成了鲜明对比。这个数据说明：用户忠诚的是“蜡笔小新”这个IP，而非“52TOYS”这个平台。流量来了又走，品牌自身难以形成有效的用户心智占领和资产沉淀。
尽管为了解决这一难题，52TOYS在招股书中提出了所谓的“721法则”，声称用70%的资源迎合市场。但这套说辞，似乎并未改变其“重变现、轻孵化”的实际资源配置。其IP运营投入仅占营收的3.2%，与泡泡玛特15.7%的投入强度（用于动画制作、潮玩展等生态建设）相比，存在显著差距。